" 我也觉得钉钉太烂了。"
很快，这段话被传给了钉钉总裁叶军。一般来说，在企业内部传递这类内容，调性都是比较积极的，在更普遍的视角下，它传递的信息包括：客户视角，坦诚沟通，以及由外向内 push 事情的技巧。
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客户，对于阿里来说，这应该是最熟悉的词汇，它出现在集团价值观的第一条，但对于已经 8 年的钉钉来说，与这个词发生链接也不过只有 3 年时间。在创业最初的 6 年里，规模是这个团队的最大目标。
甚至到今天，他仍然觉得需要持续去培养团队在商业和服务上的 sense。
三年前，叶军来到钉钉。他要和钉钉一起去探索商业化这条路。与此同时，他面对的是相对复杂的形势，突如其来的疫情，消费互联网增速见顶，产业互联网群雄鏖战，而作为走在行业最前面的阿里，应该也最早体会到了天花板逼近带来的压强。
为了让钉钉尽快成为一家真正的商业公司，与叶军到来同时发生的，还有 " 云钉一体 "。在相当长一段时间里，外界普遍认为，钉钉是作为一个业务单元，被纳入到阿里云的体系内，但事实是，自始至终，钉钉都是一家独立的公司，只是此前由云智能事业群分管。
钉钉是有巨大想象空间的，据说这是阿里集团对钉钉的共识。就像三年前，谁也不会想到，当教育用户像潮水一般褪去，钉钉仍然实现了每 9 个月用户规模增加 1 个亿。
某种角度上，这个底座像是一匹坐骑，驮着企业在数字化的路上奔。并且随着 AI 时代的到来， " 以前我们是骑在牛背上，现在是骑在 AI 的背上。" 叶军说。
在企业的发展规律当中，一直有一个海军与海盗的概念。当海军成建制的参与商业竞争时，海盗获得了生存和壮大的空间，这是创业公司难以匹敌的优势。
但哪怕已经是中国规模最大的互联网产品之一，当时的钉钉连一个销售都没有。
增值服务对应的是成本中心。问题是，当下已是经营责任制的时代，一个成本中心 " 既无法体会经营的快乐，也无法体会经营的压力 "，一位钉钉的员工对我说。
所以，要让钉钉实现自己的商业价值，就必须让它彻底学会独立行走，自己直面客户。所以，在过去的三年间，钉钉自己也在搭建并验证自身的商业化产品体系，目前这套体系已经跑通，并且小有成效。
叶军坦言，" 长羽毛 " 的最初阶段最难。那时，钉钉开始了一系列变革，除了建立大客户服务部以外，还需要完成内部的拆分，和组织重构。
叶军觉得那段时间很痛苦，何况对于这个团队来说，他自己也算是空降的，并且接下的是一个创始团队。
但是回过头来看，这段动荡的时期，还是给友商创造了竞争的时间。于是，越来越多的杂音出现在叶军的耳畔。那段时间，就连自己的同事，也会觉得，钉钉要不行了。
比方说，该不该学习友商去做饱和攻击？答案是不能，第一钉钉也没这个家底，第二也认为没有必要。B 端产品的转化链路很长，作为企业经营者，每个公司的老板都很理性，不会单看一个广告就决定用哪家的产品。
所以，共识只能有一个——回归用户，做深价值，去锚定产业互联网时代，客户的核心需求，也就是构建数字化的能力。
事实证明，三年过去了，钉钉并没有落后，QuestMobil 数据显示，2023 年 5 月，钉钉 MAU 为 1.9 亿，DAU 为 8172 万。相比疫情峰值时期没有明显下降，但结构更优化了，企业用户占据了其中的大多数。
如果说 To B 是方向的选择，那么做企业的数字化底座就是钉钉在这个大方向上，所做的道路选择。不过走这条路谈何容易，它需要对企业有足够的洞察。
要说起来，钉钉的第一个外部大客户也是由叶军团队负责的。2020 年 7 月，叶军开始负责由浙江省联合阿里巴巴开发的政务办公系统浙政钉，每天有 180 万名浙江省公务人员在使用钉钉办公，迄今为止，这仍然是钉钉最大的项目。
这些客户都拥有相当庞大的业务，以及相当复杂的组织。它们就像一张网，由各条链路交织而成，有组织的，也有业务的。如果要提升整张网的效率，就必须从端到端的畅通每一条链路，并且保证每个链路交汇的节点，不成为数据流动的卡点。客观而言，以前的协同办公产品并不具备这种能力，大家最早都是做办公场景的 IM 工具，最多能实现点到点的交互。
叶军认为，如果钉钉要成为企业的数字化底座，就必须打破这些信息孤岛，实现全链路数字化。
但要钉钉亲力亲为却也不现实，迄今为止，这家公司还保持着创业公司的状态，只有 1500 多人，要是深入到具体的解决方案里去，那人员不得几倍倍数增长，更何况一个外部团队，也不可能像公司自己的 CIO 那样了解真实业务需求。
据了解，过去三年，钉钉做了几个 PaaS 平台，aPaaS 做低代码，bPaaS 帮企业把系统打碎做成小组件放在钉钉聊天框中，还有大量的 iPaaS 连接器，目的是降低企业系统的打通成本。
在这个 " 插线板 " 上，企业的 CTO 和 CIO 可以根据自己的需求，将不同功能的 SaaS 软件插进来，形成端到端的链路，并且由于大家都在一个串并联电路当中，软件之间形成数据的流通，并沉淀出企业的数据资产。
客观来看，平台型企业与生态企业之间，最大的合作成本来自于信任，因为后者最担心的一点就是前者去走了自己的路，让自己无路可走。
在这样的分成比例下，大量的工作也就由生态企业来完成，例如为单一企业定制解决方案，提供售后服务。钉钉有很多客户是中小企业，数字化预算比较少，也招不到专业 IT 团队，很多中小企业通过低代码搭建了自己的行业应用，甚至有发展好的企业能把行业解决方案出售，成为服务提供商。
前段时间，叶军去拜访企业，对方说钉钉只有几个人来和自己对接，而友商为拿到这个项目配备了 60 个人。但这种模式从商业角度是难以持续的，这种纯贴钱的消耗战会有个天然的天花板，再堆砌投入，也会因规模不经济而止步不前。
自始至终，钉钉都坚持被集成的概念，在一个企业所需要的能力包当中，钉钉只提供通用的能力，和底座的能力，它也只挣这份钱。
在上述三种收入路径当中，三专收费的占比超过了 50%。
自 4 月宣布接入通义大模型之后，钉钉 17 条产品线、55 个场景已经全面接入大模型完成智能化改造。但 AI 的能力并非钉钉一家希望拥有，它实际上已经成为生态中所有企业的共同愿望。
只是大模型高昂的算力和训练成本，让一些伙伴止步于 AI 的门前，所以钉钉推出了 AI PaaS，帮助生态用大模型重做一遍产品。
某种程度上，钉钉放弃了 " 说教 "，而是躬耕去真正理解企业、经营者的真实需求，去解决这些需求。
在一个企业网络当中，除了组织和业务的链条之外，实际上还存在另外一个链条，那就是人的关系链。
但是随着时间的推移，大家发现，和组织、业务链条的韧性不同，人际关系链是相对脆弱的。每天在钉钉上，会发生高达几十万人的离职，虽然和其他办公软件不同，钉钉的账号是属于个人的 ID，但一旦个人离开了原公司，就会变得空空如也，聊天的界面和通讯录会即刻关闭。
这个问题钉钉也想了好多年，直到 8 月 16 日，钉钉个人版正式启动内测，在职期间的关系链，知识空间、云盘、AI 能力、视频会议，这些只要不涉及公司的机密，都是个人资产，它们完全可以留在个人手中，最终沉淀为个人能力的一部分。
更何况，钉钉的池子里本来就沉淀了大量的个人用户，" 只是有个阶段，我们没想清楚，它究竟是礼物还是甜蜜的负担。" 一位钉钉的员工表示。
这是钉钉 To C 雄心最高涨的时刻，要知道即便是到了 2022 年末，中国 DAU 过亿的产品也没有超过 20 个。
更为重要的是，大量的网课需求让钉钉的带宽成本陡增，这个企业内部的成本中心在客观上承担了巨大的社会成本，并且不可能在远期转化为收益。可以作为对比的是，即便目前钉钉的 DAU 接近疫情期间，但其带宽成本降低了四份之三。
为了提分钉钉想过很多办法，一年内更新了两三百次，" 只提升了 0.1 分 "，叶军觉得这些办法也不行。所以，时至今天，钉钉的分数也只有 2.3 分。
同时，它也让钉钉意识到，增长与高质量增长之间的差异。据叶军介绍，现在，在钉钉内部，对于高质量增长有了标准，它包括几个维度，即企业和个人的使用时长，钉钉上创建企业数字化应用的数量，目前，连接到钉钉上的数字化系统已经超过了 1000 万个，" 这是一个非常庞大的数字。"
这些数字支撑了一个互联网产品的想象力，更多的时长意味着更多的机会点，更多的系统意味着更繁荣的生态，当然还有更丰富的场景，它指向了一个企业和个人的超级入口。
甚至就使用体验而言，一位中资企业海外分部的员工告诉我们，SLACK、Teams 跟 COME（定制版钉钉）比，" 简直是小学生和博士生的区别 "。
按照他的时间表，三年后，这家公司将实现盈亏平衡。" 因为按照现在的节奏，就能到达那个点。" 叶军说。
据叶军介绍，仅软件订阅式 GAAP 收入，钉钉就已经明显超过这个标准。
钉钉创造的价值是什么？应该是让人和数据发生连接、打通和流动。这个数字化底座就像河床一样，中国商业像水一样流动，然后汇集成河流、江湖和大海。
你看，两氢一氧就是水。
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